2026.09.13

事業会社のマーケティング転職で年収アップを実現する給料交渉の進め方

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広告代理店やコンサルティング会社などの支援会社から、自社で商品やサービスを展開する事業会社への転職を目指すマーケターは後を絶ちません。施策の一部分だけでなく、事業計画の策定から製品開発、販売戦略、CRM（顧客関係管理）に至るまで、ビジネスの全体像を一貫して動かせる裁量の大きさがその最大の魅力です。

一方で、「支援会社から事業会社へ移ると、残業代が減って年収が下がるのではないか」「事業会社の給与テーブルの中で、前職以上の待遇を勝ち取るにはどうすればよいか」「給料交渉を切り出すと採用を見送られるのではないか」という不安を抱く求職者は少なくありません。

事業会社特有の評価基準や社内等級制度（グレード制）を正しく理解し、客観的な根拠に基づいて給料交渉を進めることで、納得のいく評価と年収アップを確実に勝ち取ることが可能です。

Contents

支援会社と事業会社におけるマーケティング職の評価基準の違い
事業会社におけるマーケティング職の役職別想定年収目安
選考で上位等級（高待遇）を引き出すためのアピール要素
事業会社転職で年収を最大化する給料交渉の実践ステップ

支援会社と事業会社におけるマーケティング職の評価基準の違い

事業会社への転職で高待遇を引き出すためには、まず支援会社と事業会社における「求められる役割と評価基準の違い」を押さえておく必要があります。

1. 「部分最適の成果」から「事業全体の利益貢献」へ

支援会社での評価
- 担当施策におけるCPA（顧客獲得単価）の低減、インプレッション数やCVR（顧客転換率）の改善など、特定指標の達成が主たる評価対象となります。
事業会社での評価
- 施策ごとの中間指標にとどまらず、「その施策が最終的に売上や営業利益、LTV（顧客生涯価値）へどう寄与したか」という事業全体の収益性が問われます。

2. 「対クライアント折衝」から「社内横断の合意形成」へ

支援会社での評価
- クライアントへの提案力や顧客満足度の維持が重視されます。
事業会社での評価
- 経営陣、商品開発部門、営業現場、カスタマーサポート、法務など、利害関係の異なる多様な社内部門を巻き込み、共通のゴールへ向けて施策を前進させる推進力が高く評価されます。

3. 「短距離走の案件完遂」から「長期的・自走的なグロース」へ

支援会社での評価
- 契約期間内に与えられたKPIを達成し、納品・運用をやり切ることが求められます。
事業会社での評価
- 自ら事業課題を発見し、中長期的なブランド育成や顧客基盤の強化に向けて、継続的にPDCAを回し続ける自走力が求められます。

事業会社におけるマーケティング職の役職別想定年収目安

事業会社におけるマーケティング職の年収レンジは、企業規模（大手上場企業、急成長メガベンチャー、中堅・スタートアップ等）や業界によって幅広く設定されています。

ジュニアマーケター / 運用担当（実務初期層）：約400万〜550万円
マーケティングスペシャリスト / 施策主担当（中堅・推進層）：約550万〜750万円
マーケティングマネージャー / リーダー層（施策統括・チーム管理）：約750万〜1,100万円
部長 / マーケティング統括責任者（全社戦略推進）：約1,100万〜1,500万円
CMO / 執行役員（経営中核層）：約1,500万〜2,000万円超

提示年収は、本人の希望額だけで決まるのではなく、「社内規定のどの等級（グレード）に格付けされるか」によって基本給のベースラインが決まります。現場の実務作業枠ではなく、事業のグロースを牽引できる上位等級でオファーを獲得することが、年収を大きく引き上げる本質的なポイントです。

選考で上位等級（高待遇）を引き出すためのアピール要素

事業会社の選考において、企業側の給与上限を引き出すために有効なアピールポイントは以下の通りです。

1. 「事業インパクト」を定量データで論理的に語る

単に「広告運用で獲得数を増やした」「SNSのフォロワーを伸ばした」という作業報告にとどまらず、「年間〇〇万円の予算を動かし、獲得単価を〇％改善した結果、事業部の営業利益を〇〇百万円純増させた」という事業貢献度を数字で示します。マーケティング費用を「コスト」ではなく「事業成長への投資」と捉え、費用対効果（ROI）を語れる人材は、経営陣や面接官から即戦力として高く評価されます。

2. 異なる部門を巻き込んだプロジェクト推進力

事業会社では、どれだけ優れた施策アイデアがあっても、他部門の協力を得られなければ実行に移せません。前職において営業部門や開発部門、外部パートナーなどの利害関係を調整し、現場の納得感を得ながら施策を成功させたエピソードを具体的に伝えます。「社内の摩擦を乗り越えて実行まで持ち込める人材」であることを示すことで、リーダー・マネージャー層向けの上位等級を引き出せます。

3. 自走力と事業への当事者意識

支援会社出身者に対して事業会社が抱きがちな懸念は、「クライアントから指示や予算を与えられないと動けないのではないか」という点です。自発的に課題を発見し、自ら周囲を動かして新しい施策を立ち上げた実績を提示することで、自走して事業を牽引できる人材であるという確証を与えます。

事業会社転職で年収を最大化する給料交渉の実践ステップ

給料交渉は、内定後だけに単独で行うものではなく、選考初期から計画的に布石を打ち、適切な手順に沿って進める必要があります。

1. 選考初期における希望年収の伝え方

応募書類や一次面接の段階で希望年収を確認された際は、早期に特定の金額を断定的に固定することは避けます。

望ましい回答例
- 「現職の年収は〇〇万円（基本給・諸手当・賞与の実績総額）です。御社における募集ポジションの役割や責任範囲、および社内規定の等級テーブルを踏まえ、これまでのマーケティング推進力や事業貢献の実績を正当に評価していただければと考えております」
留意点
- 初期の段階で相場から大きく乖離した金額を主張すると、予算枠との兼ね合いから選考通過率を無用に下げるリスクがあります。まずは面接を通じて「自社の事業成長に欠かせない中核人材」という最高評価を獲得することに専念します。

2. 「上位等級（グレード）」でのオファーを狙う面接戦略

提示年収を底上げする本質的な手段は、同一等級内での端数調整ではなく、「1つ上の役職・等級（グレード）で内定を獲得すること」にあります。

「作業者」ではなく「事業成長を牽引する中核人材」として振る舞う
- 単に「指示通りに施策を回します」ではなく、「御社の既存の強みや顧客基盤を活かし、どのような施策を展開すれば売上拡大やLTV向上に繋がるか」という具体的な仮説を提示します。
面接官の懸念を先回りして払拭する
- 「支援会社と事業会社のカルチャーギャップに戸惑わないか」という懸念に対し、前職において泥臭く現場に入り込んで合意形成を図った実績を語ることで、組織適応力への信頼感を醸成します。

3. 内定オファー面談における交渉実務

実際の金額調整を行う最も安全かつ効果的なタイミングは、採用内定が確定し、労働条件通知書やオファーレターが提示される「オファー面談」の場です。この段階であれば、企業側の獲得意欲が固まっているため、交渉による選考取り消しのリスクを極めて低く抑えられます。

客観的な事実を基に相談形式で切り出す
- 単に「年収を上げてほしい」と感情的に主張するのではなく、客観的な比較材料をベースに相談します。
- 「現職における定期昇給や今後の賞与見込み、また並行して選考が進んでいる他社様からの好条件の提示」などを整理して提示します。
- 「御社の事業ビジョンや商品力に深く共感しており第一志望として前向きに入社を検討しておりますが、現職での評価実績や他社様からの条件提示も踏まえ、〇〇万円程度までご検討いただく、あるいは1つ上の等級での格付けをご検討いただくことは可能でしょうか」と、相談形式で切り出します。
トータルパッケージと昇給サイクルの確認
- 基本給だけでなく、年2回の賞与の支給実績、各種手当（住宅手当、家族手当等）、退職金制度、インセンティブ制度などを総合的に確認します。
- 事業会社では、基本給以外の福利厚生や賞与の比重が高いケースも多々あります。初年度の提示額が希望の下限に近い場合でも即座に辞退するのではなく、「入社後にどのような数値成果（売上貢献度、ROAS改善、新規施策の立ち上げ等）を達成すれば、最短で次の等級へ昇格し目標年収に到達できるか」という明確な評価基準を事前にすり合わせておくことで、中長期的な年収最大化を図ることが可能です。